零售的哲学

这本书讲的是关于销售的,作者是7-Eleven便利店创始人铃木敏文。

一切从打破常识开始

铃木敏文在大学毕业后一开始在东贩(出版行业)做出版相关的研究工作,工作中体会到统计学和心理学是有助于经营的两个基础学科,不断学习。铃木是一个喜欢思考和尝试的人,在30岁时想与人合伙制作电视节目,想找伊藤洋华堂赞助,结果最后被劝说跳槽过去。伊藤洋华堂是属于流通行业,就这样阴差阳错铃木进入了零售领域。

彼时大型超市蓬勃发展,铃木注意到小零售店的经营模式落后而受到挤压,而后在美国见到7-Eleven,了解到了便利店这一模式。铃木分析当时日本的小商店衰败的真正原因是营业时间短和商品品质低,回到总部,就说服公司加盟7-Eleven,开设便利店。去美国谈判并不顺利,最艰难的是对方提出的特许权使用费过高,最终铃木从对方的收益角度,开的店越多总收益越大,说服了对方。

铃木开设便利店采用了密集选址的策略。这样做的好处是:在区域内提升品牌效应;提升配送效率,也降低了顾问上门沟通的成本;节省广告费用。接下来又改革物流,不同商品共同配送。通过对比实验让供应商意识到,混合配送混合摆放对他们的销量更有提高。

不要受历史经验的牵制

客户需求是不断变化的,为了成长,必须积极应对变化。为了传达这些核心理念,和员工的直接沟通很重要,可以让各级员工及时得到又正确理解管理层的经营思路。沟通是双向的,面对面的直接沟通有助于把握听众的反应。直接沟通的另一个好处是让全员共享“理念”。经常反复沟通难免主题类似,可以不断改变切入点来减少厌倦,而反复沟通同样的信息可以让员工意识到这些信息的重要性。沟通会可以留出足够的发言时间培养员工的独立思考能力。

铃木在沟通方面有一些自己的技巧:比如搜集沟通时的信息或点子,可以把自己置身于信息之中,带着问题捕获信息;可以在众人面前演讲,通过集中注意力来让自己迸发新点子。另外不要轻易说出数值目标,以免陷入被动。

大多数人反对的事业往往能够获得成功

铃木认为,企业不能人云亦云,必须依靠自身的智慧建立可持续发展的事业。判断一项事业是否具有可行性,更应该以消费者的立场和视角,考察是否“符合需求”。便利店的目标是为顾客提供便利,铃木决定对便利店的“产品”进行充实。他首先开创了代收公共事业费的服务,一经推出即大受欢迎。接下来他又打算在便利店发展ATM取款业务。当时金融业正处于恐慌之中,铃木的这个想法受到全方面的反对,但他坚持了自己的主张,在和银行合作失败的情况下,自建银行。

外部的质疑会让员工们情感上受到负面影响,当项目推进不顺利时,往往他们会陷入自我怀疑。这时领导者的责任是为项目成员制造“认知”,对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键。另外在项目的初创阶段,不要受业界常识所限,认清重点,一开始没有必要追求完美。随着用户的积累,便利店内的银行的价值得到了顾客的证明。

消费者所追求的是品质

品质的重要性毋庸置疑,在铃木的管理下,品质是第一位的。铃木于2007年创建了自有品牌,以加强品控。并将产品在7&I集团下的便利店、超市、百货商场同时同价发售,以向顾客打破高价的印象。

在产品的品控上,铃木极尽所能。采用团队的形式研发产品,以贯彻研发标准。成立NDF组织,以达到原材料和生产的专供。产品的研发能力是现代企业的核心竞争力,铃木举了红豆糯米饭团和炒饭两个例子来说明对产品工艺的极致要求。并且还注意到人们生活习惯的变化以及不同人群的购物表现,主动优化产品。

消费即是心理战

产品滞销的原因只有一个,即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。为了捕捉变化,工作应该遵循“假设-执行-验证”的步骤。

为了应对变化,首先需要提高订货的精确度。铃木着手建立信息系统,通过订货终端机和POS系统实现了订货和销售的系统化,而且他还清楚地认识到今天的数据和明天的预期是完全独立的。在系统运用方法上,向员工灌输单品管理的意识,即以销售数据出发,结合前瞻性信息进行预判,订货,最后再通过POS系统结算,验证和调整假设。同时也要关注到关联产品。

消费行为由消费者心理决定。铃木举了几个例子进行分析:

  1. 通过返还消费税来抵消消费税对人们带来的心理压力;
  2. 根据当代少子老龄化的社会特点,避免采用低价和加量等不适用的策略;
  3. 注意到日本消费其实是具有统一化的倾向,这是因为日本人个体在经济和文化上在趋同,以及互联网信息传递带来的网红产品效应;
  4. 不打价格战,坚持价值战略(提供价格以上的价值),因为价格战会导致陷入无利润的恶性循环,在当今产品过剩的时代,价值才是关键;
  5. 在遇到地震这样的突发状况,为顾客营造一如既往的环境。

经营理应朝令夕改

随着时代的变化,调整经营方针是合理的,甚至可以是和以往完全相反的。经营由等待转为进攻,贴近顾客,是7-Eleven重新定位成“近距离的便利”后的新方针。包括心理上和空间上的贴近。具体推出了包括送餐服务,针对单身人士和老年人提供的营养便当和配菜等。铃木认为老龄化、小规模家庭、小商店减少会带来餐饮外卖的兴起。7-Eleven的送餐有两个优点:免费送和门店自送。铃木还认识到网络零售的优势,大力发展,并采用和线下配合的方式。此外7-Eleven不断拓展新的服务能力,将自己打造成为“生活基础设施”。

应对变化是基本原则

7-Eleven的创始公司美国南方公司经营不善,由铃木所在的日本7-Eleven收购。美国南方公司进行多元化扩张失败,不过它衰败的根本原因是主营业务脆弱,利润低。造成这一问题的原因包括:打折促销陷入了价格战;门店不负责订货采购。

与此同时,伊藤洋华堂被重组,和各子公司以及并购公司一起,成立7&I控股集团。重组后,铃木首先对伊藤洋华堂的经营不善进行改革,一个重点是增加临时和专职员工,注重待客。还有百货商场,铃木认为其业绩不好很大程度上是由于品牌店租赁场地自管理,导致和其他不同的百货商场相比消费体验几无差异。

打破常识

7-Eleven在走向世界走向未来。铃木讲了几个例子。在日本四国开店,7-Eleven入驻四国很晚,是因为追求的不是覆盖率而是门店的产品和服务品质,在等待一切就绪的时候。在世界其他国家开店过程中,注重本土化,提供当地的饮食偏好的产品,并且产品的来源和研发也全球化,比如自有红酒品牌即来自美国。